Le lancement d’une nouvelle entreprise a toujours suivi la logique : « ça passe ou ça casse ». Qu’il s’agisse d’une start-up technologique, d’une petite entreprise ou d’une initiative au sein d’une grande société. Selon cette formule vieille de plusieurs décennies, il faut rédiger un business plan, le présenter aux investisseurs, constituer une équipe, lancer un produit et commencer à vendre aussi fort que possible. Et quelque part dans cette séquence d’événements, vous subirez probablement un revers fatal. Les chances ne sont pas de votre côté. Comme le montre une nouvelle étude de Shikhar Ghosh, de la Harvard Business School, 75% des start-ups échouent.

Mais récemment, une force compensatrice importante est apparue, qui peut rendre le processus de création d’une entreprise moins risqué. Il s’agit d’une méthodologie appelée “lean start-up”, qui privilégie l’expérimentation par rapport à une planification élaborée.

Le retour du client plutôt que l’intuition et la conception itérative plutôt que le développement traditionnel “big design up front”. Bien que la méthodologie n’ait que quelques années, ses concepts ont rapidement pris racine dans le monde des start-up. Les écoles de commerce ont déjà commencé à adapter leurs programmes pour les enseigner.

Cependant, le mouvement du “lean start-up” n’est pas encore totalement généralisé et nous n’avons pas encore ressenti tout son impact. À bien des égards, il est à peu près au même point que le big data d’il y a cinq ans. Consistant principalement en un mot à la mode qui n’est pas encore largement compris.

Mais à mesure que ses pratiques se répandent, elles bousculent les idées reçues sur l’esprit d’entreprise. De nouvelles entreprises de toutes sortes tentent d’améliorer leurs chances de succès. Notamment en suivant ses principes d’échec rapide et d’apprentissage continu. Et malgré le nom de la méthodologie, à long terme, les grandes entreprises qui l’adoptent pourraient en tirer certains des plus grands bénéfices.

L’erreur du business plan  parfait

Selon la sagesse populaire, la première chose que tout fondateur doit faire est de créer un business plan. Un document statique qui décrit la taille d’une opportunité, le problème à résoudre et la solution que la nouvelle entreprise apportera. Il comprend généralement des prévisions sur cinq ans concernant les revenus, les bénéfices et la trésorerie.

Un business plan est essentiellement un exercice de recherche écrit. Isolé sur un bureau, l’entrepreneur l’écrit avant même qu’il n’ait commencé à construire un produit. L’hypothèse est qu’il est possible de comprendre la plupart des inconnues d’une entreprise à l’avance, avant de collecter des fonds et d’exécuter réellement l’idée.

Une fois qu’un entrepreneur doté d’un business plan convaincant obtient de l’argent de la part d’investisseurs, il commence à développer le produit de manière tout aussi isolée. Les développeurs investissent des milliers d’heures de travail pour le préparer au lancement, avec peu ou pas de participation des clients.

Ce n’est qu’après la construction et le lancement du produit que l’entreprise obtient un retour d’information substantiel de la part des clients. Et trop souvent, après des mois, voire des années de développement, les entrepreneurs apprennent à leurs dépens que les clients n’ont pas besoin ou ne veulent pas de la plupart des caractéristiques du produit.

Après avoir observé pendant des décennies des milliers de jeunes pousses suivre ce régime standard, nous avons maintenant appris au moins trois choses :

  1. Les business plans survivent rarement au premier contact avec les clients. Comme l’a dit un jour le boxeur Mike Tyson à propos des stratégies de pré-combat de ses adversaires : “Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’on lui donne un coup de poing dans la bouche.”
  2. Personne, à part les capital-risqueurs, n’exige de plans quinquennaux pour prévoir les inconnues complètes. Ces plans sont généralement de la fiction, et les imaginer est presque toujours une perte de temps.
  3. Les start-up ne sont pas des versions plus petites des grandes entreprises. Elles ne se développent pas conformément aux plans directeurs. Celles qui réussissent finalement vont rapidement d’échec en échec, tout en s’adaptant. En répétant et en améliorant leurs idées initiales, elles apprennent continuellement des clients.

 

L’une des différences essentielles est que si les entreprises existantes appliquent un modèle d’entreprise, les start up en recherchent un. Cette distinction est au cœur de l’approche du lean start-up. Elle façonne la définition de la “lean” d’une start-up : une organisation temporaire conçue pour rechercher un modèle d’entreprise reproductible et évolutif.